Governança familiar no agronegócio: Como evitar que a fazenda seja destruída na próxima geração?

Parajara Moraes Alves Junior, CEO da Junior Contabilidade & Assessoria Rural, de Camapuã-MS, com mais de 30 anos de tradição no ecossistema do agronegócio, conhece essa história de perto. A fazenda que o avô construiu em décadas de trabalho, que o pai multiplicou com dedicação e que os filhos disputaram na Justiça até não sobrar quase nada. Não é falta de amor pela terra. É falta de estrutura. E estrutura, no agronegócio, se chama governança familiar.

Governança familiar no agronegócio é o conjunto de regras, acordos e mecanismos que uma família estabelece para administrar o patrimônio rural de forma organizada e transparente, especialmente quando mais de uma pessoa tem poder de decisão ou direito sobre os ativos. No campo, isso é ainda mais crítico porque o patrimônio é, ao mesmo tempo, o ativo familiar e o ativo produtivo. Paralisias de decisão, conflitos entre herdeiros e ausência de regras claras têm custo real e imediato: safras comprometidas, investimentos adiados, financiamentos bloqueados, oportunidades perdidas.

O protocolo familiar: onde tudo começa

O protocolo familiar é o primeiro instrumento de governança que Parajara Moraes Alves Junior recomenda para qualquer família com patrimônio rural expressivo. É o documento que registra os valores da família, as regras de acesso dos membros à propriedade e ao resultado da atividade, os critérios para entrada e saída de sócios e os princípios que vão guiar as decisões ao longo do tempo. Não tem força de contrato, mas tem força de compromisso, e esse compromisso, quando construído em conjunto e respeitado por todos, é o que mantém a unidade familiar mesmo diante de divergências. Famílias que nunca sentaram para construir esse documento tendem a descobrir suas diferenças em momentos muito piores, como o falecimento de um dos sócios ou uma crise financeira na propriedade.

O acordo de sócios e o conselho consultivo

O acordo de sócios tem força contratual e vai além do protocolo. Define como as decisões são tomadas, qual o quórum necessário para deliberações relevantes como compra de imóvel, contratação de financiamento ou admissão de novos sócios, como se resolve um impasse e o que acontece em caso de falecimento ou saída de um dos membros. Parajara Moraes Alves Junior evidencia que, no contexto de uma holding familiar rural, o acordo de sócios é o documento mais importante depois do contrato social, e sua ausência é uma das principais causas de conflito entre herdeiros que chegam ao escritório em situações já difíceis de resolver.

O conselho consultivo completa essa estrutura. É o fórum de discussão e tomada de decisão estratégica da família, podendo incluir membros da família, conselheiros externos e especialistas como o contador rural e o advogado. Não tem poder executivo, mas tem autoridade técnica e moral para orientar as decisões mais relevantes da propriedade. Parajara Moraes Alves Junior ressalta que famílias que não constroem esse espaço de diálogo estruturado tendem a discutir o futuro da propriedade em ambientes muito menos favoráveis: o cartório, o banco ou o tribunal.

Sucessão: o momento mais crítico da governança

A transmissão do patrimônio rural é o momento em que a ausência de planejamento cobra o preço mais alto. Sem planejamento, a sucessão passa pelo inventário judicial, que imobiliza o patrimônio, gera custas, honorários e ITCMD, pode demorar anos e frequentemente termina com a venda de parte dos bens para pagar as obrigações do espólio. Com planejamento, é possível fazer doações em vida com reserva de usufruto, permitindo que o produtor continue administrando a propriedade enquanto já transfere os bens aos herdeiros. É possível integralizar os imóveis em uma holding e distribuir cotas de acordo com a estratégia familiar. É possível definir em vida quem administra, quem recebe resultado e como se tomam as decisões, com regras claras e acordadas por todos.

Planejamento integrado: tributário, sucessório e patrimonial juntos

Para Parajara Moraes Alves Junior, um dos erros mais comuns observados no campo é tratar planejamento tributário, sucessório e patrimonial como temas separados, contratados de profissionais diferentes em momentos diferentes. Uma estrutura criada sem considerar os três pilares ao mesmo tempo pode ser eficiente hoje e problemática amanhã. Uma holding criada com foco exclusivo na redução de ITCMD pode gerar um passivo inesperado de ganho de capital na integralização dos imóveis. Um planejamento sucessório feito sem considerar a governança pode transferir o patrimônio para os herdeiros sem transferir as regras de convivência necessárias para mantê-lo.

O diagnóstico integrado é o que garante que a estrutura escolhida funcione não apenas para a geração atual, mas para as que vierem depois. Parajara Moraes Alves Junior reforça que o melhor momento para fazer esse planejamento é sempre antes de precisar dele. Depois que o conflito está instalado, as opções diminuem e os custos aumentam.

Autor: Diego Rodríguez Velázquez